樹立以客戶為中心的核心理念，打破部門墻

課程背景：

任何實體企業，無不以服務客戶、實現客戶的價值主張，從而獲取價值為最高原則，如何將“以客戶為中心”的核心理念在企業落地、踐行，傳承，是企業非常關注的問題，也是企業最大的挑戰。

本課程除了系統地詮釋了“以客戶為中心”的核心理念外，重點放在“以客戶為中心”的核心理念如何在戰略、流程與制度、組織等層面落地、踐行、傳承，大量采用了華為的實踐案例，通過研討，使得企業將”以客戶為中心“的核心理念與自己企業的具體情況結合起來，將核心理念內化到成員的靈魂深處；固化為企業的各項制度，并外化為員工的行為與習慣。

只有打破了部門墻，“以客戶為中心”的核心理念才能很好地落實，本門研討介紹了打破部門墻的具體方法。

課程收益：

1、 企業收益：提升企業的核心競爭力。

2、 學員收益：理解核心理念在企業的發展過程中如何形成；掌握在制度、流程，組織及行為等層面如何將“以客戶為中心“的核心理念落地、踐行，傳承的方法；掌握打破部門墻的方法。

學員對象：

企業法人代表、各級管理者、與企業經營管理強相關的政府部門。

授課方式：

學員分組（方便討論交流）；

授課（40%）+案例分享（30%）+討論（30%）。

授課貫穿雙向交流、引導與啟發。

授課天數：

2天（每天6小時）。

課程大綱

一、以客戶為中心

1. 誰是你的客戶

2. 客戶的臉譜是不斷變化的

3. 為什么要以客戶為中心

4. 以客戶為中心

5. 客戶忠誠度如何得來

6. 客戶的認知

7. 為客戶著想

1) 錄像：為客戶著想

2) 為客戶著想

8. 準確了解客戶的期望

9. 胸懷同理心，積極有效地傾聽客戶

10. 當好聽眾的七個好習慣

11. 案例：華為的“以客戶為中心“

12. 討論：您是否認同以客戶為中心？對您及您的企業有何借鑒意義？

二、“以客戶為中心”的落地、踐行、傳承

1. 案例：讓文化聽得到、看得見、摸得著

2.  “以客戶為中心”的逐層落地

1) 戰略層面

A. 基于差距、聚焦客戶制定戰略并設計業務

B. 案例：華為“以客戶為中心“的戰略管理

2) 流程層面

A. 簡單、快速高效的響應原則

B. 案例：華為流程管理充分體現了“以客戶為中心“

3) 制度層面

A. 以制度和機制使“以客戶為中心“得以長久

B. 所有制度聚焦“客戶至上“（外部與內部客戶）

C. 案例：華為的制度管理

4) 組織層面

A. 以快速響應、高效協同為原則

B. 案例：華為的組織設置與關鍵運作

5) 人力資源層面

A. 人力資源戰略緊扣業務戰略

B. 案例：華為的人力資源管理充分體現了“以客戶為中心“

6) 績效管理層面

A. 強調過程管理

B. 案例：華為的績效管理如何體現“以客戶為中心“

7) 激勵體系層面

A. 聚焦激勵需求

B. 案例：華為的激勵充分體現聚焦內部客戶的本質需求

8) 價值體系層面

A. 圍繞是否為客戶創造有效價值、公正評價有效價值、科學分配價值

B. 案例：華為“以客戶為中心“的價值體系管理

9) 干部管理層面

A. 干部標準

B. 案例：華為“以客戶為中心“的干部管理

10) 討論：“以客戶為中心”如何在您的企業落地？

3. “以客戶為中心”的踐行

1) 案例：屁股對著老板，腦袋對著客戶

2) 強化“以客戶為中心”的核心理念

3) 案例：“為客戶服務是華為存在的唯一理由”

4) 提升團隊執行力

A. 對團隊成員的要求

B. 流程與組織建設

C. 激勵

D. 企業文化建設

5) 干部是踐行的根本保障

6) 討論：“以客戶為中心”如何在您的企業踐行？

4. “以客戶為中心”的傳承

1) 一把手需堅守核心理念

2) 干部隊伍對核心理念的一致認同

3) 自我批判

4) 開放、妥協，灰度

5) 討論：核心理念傳承的關鍵要素是什么？本企業如何做好傳承？

三、打破部門墻

1. 形成部門墻的主要原因

2. 內部客戶的服務意識

3. 戰略落地的跨部門的流程指標

4. 案例：跨國安裝專線為何如此艱難

5. 討論：跨國安裝的案例說明什么問題？如何解決？舉例說明你們實際工作中類似案例？如何解決？

6. “鐵三角”在市場拓展協同中的意義

7. 功能型組織向形目型組織轉變

8. 討論：“鐵三角”對你們有否實用價值？應如何配置？

9. 各部門共同承擔項目KPI，共享利益

10. 將各部門的資源放在一個平臺上共享，實行有價使用

11. 干部的服務、協同意識

12. 規范的績效管理

四、總結

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