戰略思維與戰略規劃

第一講：什么是戰略和戰略思維

一、 究竟什么是戰略？

二、 正確的提出問題有時候勝過正確的回答問題

三、 戰略思維的出發點

四、 什么是真正的戰略性成功

1、 一切與市場規律相違背的成功，都不是戰略性的成功

2、 一切與客戶價值相違背的成功，都不是戰略性的成功

3、 一切與團隊和組織能力無關的成功，都不是戰略性的成功

第二講：戰略規劃——4C 戰略規劃框架

C1：憑什么凝聚人心——誰會和我們走到最遠，走到最后

第一部分：愿景：理性判斷+野心狂想

第二部分：核心價值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明

第三部分： 戰略目標的設定維度

C2：三層業務鏈安排——我們如何能在明天、后天不死

第一部分:三層業務鏈——企業的活命線

第一節：業務鏈戰略：什么是三層業務鏈？

戰略三層業務鏈安排

第二節：怕死才能活得長――優秀公司如何從小到大？ 

第二部分：如何進行三層業務鏈的規劃？ 

評估現有業務：確定那些是現金流，那些支撐未來增長？ 

第三部分：核心業務：沒有核心業務的穩固，一切都是空中樓閣

第四部分：增長業務：明天的現金流需要在今天準備

第五部分：種子業務：為未來播下希望的種子

第六部分：如何安排三層業務之間的轉換？ 

第一節：業務鏈戰略的四個階梯增長法

第二節：階段一：創造種子業務

第三節：階段二：測試業務模型，從種子業務向增長業務轉移。

第四節：階段三：復制業務模式，進入增長業務階段

第五節：階段四：管理好企業核心業務，謀求獲利

第七部分：三層業務鏈的管理——不同的業務采取不同的管理方式

第一節：三層業務需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事

第二節：三層業務不同的計劃管理：什么樣的計劃出什么樣的活

第三節：三層業務不同的業績管理：什么樣的考核出什么樣的結果

C3：比較競爭優勢——憑什么比別人更強大?

第一部分:我們如何才能獲得比競爭對手強大的優勢

第二部分:客戶價值戰略：客戶是企業唯一的起點與歸宿

第三部分：競爭戰略：通過三維聚焦獲得比較競爭優勢！ 

第一節：競爭戰略的起點是三維聚焦

第二節：如何通過聚焦獲得三維競爭優勢

第三節：三維聚焦的操作步驟

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無法模仿

第一部分:核心競爭力為什么如此重要? 

第一節：個人不可能持續企業——企業家為什么不是企業的核心競爭力？

第二節：花旗銀行——只有基于核心競爭能力才能有持續競爭優勢

第三節：沒有戰略就沒有未來——走出外強中干、修煉核心競爭能力

第一節：核心競爭力的兩個維度

第二節：核心競爭力能夠為企業創造獨特價值

第三節：核心競爭力為什么能夠使企業與眾不同？

第三部分：如何確定核心競爭力？ 

第一節：企業核心競爭力的判定原則——漏斗原理

第二節：核心競爭力的起點是客戶價值

第三節：如何確定組織執行力？

第三講：戰略執行——4R目標績效管控考核體系

一、R1－經營預算計劃系統的操作方案與實施模板

有的企業都要做計劃和預算，但多數沒有制定計劃的流程和模板，R1指導企業正確地將戰略規劃變成可執行的年度計劃并層層分解，落實到部門與行動上。

1．制定經營預算計劃的三個關鍵點：量化的經營目標 / 關鍵行動措施 / 資源要求和風險分析

2．經營預算計劃的五原則：定時化 / 流程化 / 數量化 / 具體化 / 考核化

3．制定經營預算計劃：自上而下的分解目標，自下而上的提出關鍵行動措施

4．制定經營預算計劃的五個步驟：

-公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標、計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面

-業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃

-在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃

-以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分

-根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上

5．公司經營預算計劃的１０張關鍵表格模板

－銷售收入及回款預算表模板 / 預算損益表模板 / 預算現金流量表 / 生產量預算表 / 制造費用預算表 / 產品成本預算 / 采購資金預算表 / 原材料采購預算表 / 部門管理費用預算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預算表

二、R2－關鍵業績指標系統的操作方案與實施模板

R2指導企業通過量化的財務指標和組織指標，建立基于客戶價值的職責系統和基于經營目標的指標系統，提出一整套衡量員工工作情況的業績考核標準。

 1．關鍵指標制訂過程：從公司戰略目標和關鍵因素出發，開發公司級KPI、部門級KPI與員工的KPI

2．部門基本法系統之一：從價值和流程入手找出關鍵部門

-運用價值曲線法確定關鍵部門 / 運用核心流程法確定關鍵部門 / 根據部門特點落實部門權責

3．部門基本法系統之二：從工作分析入手編寫職位說明書

－編制組織結構圖以識別崗位位置和性質 / 進行5W1H的全方位思考 / 運用問卷調查法進行工分析 / 運用面談法進行工作分析 / 根據分析結果編制職位說明書

4．主要操作步驟

-根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位

-設定關鍵崗位工作職務權限

-明確部門崗位設置

-根據崗位評估進行崗位職責說明

-明確業務層面的考核指標

-明確各個崗位的考核指標

-責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務

三、R3－業績跟蹤改進系統的操作方案與實施模板

R3幫助企業高層建立一個質詢平臺，以控制年度目標的完成，并以事實和數據為基礎，對相關負責人進行業績的定期質詢，提出改進方案，以保證年終經營目標的實現。

1．業績跟蹤的原則和方法

-業績跟蹤解決六大難題

-成功業績跟蹤的五大原則

2．業績跟蹤：建立"對事不對人"的戰略執行體系

第一根支柱：業績跟蹤（質詢）報表

第二根支柱：周期性業績跟蹤質詢會議

第三根支柱：保證業績的持續改進

3．具體操作步驟

-業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分構成。

-質詢業績跟蹤的內容包括財務類目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。

-“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

四、R4－業績考核評估系統的操作方案與實施模板

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績矩陣進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權威與親情凝聚人”。

一個優秀的公司之所以能夠優秀，關鍵在于考核時將業績驅動力建立在對客戶始終如一的經營方針上來

1．績效考核兩大基本點：明確目的保 / 以原則為中心

2．績效考核兩大支柱核：工作責任書 / 業績考核

3．業績考核操作流程：收集數據 / 業績評分 / 業績成就分類 / 決定獎懲

4．績效考核的兩大操作系統：1．短期考核的操作要點 / 2．年度考核的操作要點

5．具體操作步驟

-在年初層層簽訂責任制合同。

-在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。

-按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%劣者尾數淘汰。

第四講、 本土化的4R執行力實際應用

一、十年領導力探索的精髓——4R業務流程管理體系

1. 結果定義：凡事必有結果；R1

2. 一對一責任：有結果就必須落實到“我”；R2

3. 結果檢查：對“我”不相信就必須檢查；R3

4. 即時激勵：有檢查就必有獎罰. R4 

二、本土化改造的小4R內容

（1）、凡事必有結果;R1

是什么：事前定義做事的結果

有什么用：結果一致，下屬主動

方法：執行人重復一遍結果定義

案例：康熙為何重用李德全？

 案例  《集結號》、《亮劍》

結果定義合格標準：有時間、有價值、可考核

思考：領導布置工作沒講清楚，下屬執行當中出現偏差，責任誰承擔？

 實用工具（兩張表格）：新員工入職一月結果導向養成法

 實用工具： 管理者如何用合同法給下屬布置工作

（2）、有結果就必須落實到“我”;R2

    千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標

    責任一對一

       現場情景?。?/span> “鬧事殺人”--------為什么沒人來救我?

       社會學家和管理學家的解讀

領導認為：重要事=大家做=人人做；

員工解讀：大家做=別人做=我不做；

案例：降落傘和美國軍方的采購

沒有人愿意負責到底，除非變成“我的責任”

案例： 電視購物的熱線號碼為什么一直是錯的？

（3）、對“我”不相信就必須檢查;R3

R3過程檢查—人們不會做你希望的、人們只會做你檢查的

闖紅燈違章減少了67%；

超速違章減少了98%；

交通事故死亡人數1289人，比去年同期減少138人。 

案例：米旗的廁所與新加坡的花園城市

案例：一個人搞垮了巴林銀行

R3操作要點

越相信誰，越檢查誰

只相信事實和數據

處罰不能代替檢查

（4）有檢查就必有獎罰.R4

  獎懲是對執行過程和結果的認定

  為什么執行力薪酬無關？

   思考： 用一句話總結出來的人性怎么表述？

  總結： 尼采作為哲學家的偉大與貢獻

  如何激勵人心

  案例：銀行發月餅與微軟發月餅的不同

      實用工具： 二級反饋

      實用工具：批評與懲罰的步驟

      惜賞與厚賞

      即時與此地