一、潮水退去時(shí)，方見(jiàn)管理者的底色
2015年，我站在深圳灣創(chuàng)業(yè)廣場(chǎng)的落地窗前，看著無(wú)人機(jī)編隊(duì)在夜空中拼出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的字樣。作為一家消費(fèi)電子企業(yè)的CEO，我剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的“去庫(kù)存化”戰(zhàn)役——線上渠道的爆發(fā)讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系瀕臨崩潰，而我們憑借供應(yīng)鏈數(shù)字化改造，在三個(gè)月內(nèi)將庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升了40%。這場(chǎng)危機(jī)讓我意識(shí)到：管理者的真正價(jià)值，不在于順風(fēng)時(shí)的增速，而在于逆風(fēng)時(shí)的決策韌性。
彼時(shí)的我，正陷入一種“成功者的焦慮”：企業(yè)規(guī)模突破百億后，利潤(rùn)增長(zhǎng)卻逐漸乏力；團(tuán)隊(duì)從初創(chuàng)期的“兄弟連”變成層級(jí)分明的組織，決策效率日漸低下；更致命的是，面對(duì)人工智能、碳中和等時(shí)代命題，我發(fā)現(xiàn)自己對(duì)商業(yè)底層邏輯的認(rèn)知已出現(xiàn)裂痕。這種撕裂感，如同站在岸邊目睹潮水退去，才驚覺(jué)腳下的沙洲正在消融。
二、在“確定性終結(jié)”的時(shí)代，重新定義學(xué)習(xí)
當(dāng)北大匯豐商學(xué)院的招生簡(jiǎn)章出現(xiàn)在我案頭時(shí)，最初吸引我的不是“EMBA”三個(gè)字，而是課程表中的一門課：《VUCA時(shí)代的戰(zhàn)略重構(gòu)》。教授在課堂上展示了一組數(shù)據(jù)：全球500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命從20世紀(jì)的75年縮短至21世紀(jì)的15年，而唯一不變的唯有“變化”本身。這讓我想起《孫子兵法》中的“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形”，傳統(tǒng)管理理論如同固定靶場(chǎng)的射擊術(shù)，而我們需要學(xué)會(huì)在移動(dòng)的靶場(chǎng)上生存。
在《商業(yè)模式創(chuàng)新工作坊》中，我們拆解了字節(jié)跳動(dòng)的推薦算法邏輯。當(dāng)同學(xué)指出“用戶注意力即貨幣”時(shí)，我突然意識(shí)到：數(shù)據(jù)不僅是運(yùn)營(yíng)工具，更是重構(gòu)商業(yè)本質(zhì)的維度。這種認(rèn)知顛覆促使我將企業(yè)的客戶管理系統(tǒng)從“會(huì)員積分制”升級(jí)為“用戶行為資產(chǎn)化”模型，僅半年就實(shí)現(xiàn)了復(fù)購(gòu)率30%的提升。北大教授常說(shuō)：“EMBA教育不是灌輸答案，而是讓你重新提問(wèn)。”當(dāng)我開(kāi)始用“第一性原理”思考供應(yīng)鏈金融、用“熵增理論”解析組織進(jìn)化時(shí)，那些曾困擾我的難題逐漸顯露出新的解法。
三、跨界碰撞處，藏著破局的密鑰
在北大匯豐的課堂上，最珍貴的或許不是某個(gè)具體知識(shí)點(diǎn)，而是那些“非共識(shí)時(shí)刻”的思想交鋒。記得在《全球化戰(zhàn)略》模塊，一位來(lái)自跨境電商的同學(xué)拋出問(wèn)題：“當(dāng)SHEIN用算法打敗ZARA時(shí)，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的核心能力是否已成負(fù)資產(chǎn)？”這個(gè)問(wèn)題像一顆投入湖面的石子，激起層層漣漪。金融組的同學(xué)從價(jià)值鏈重構(gòu)角度分析，制造業(yè)出身的同學(xué)則聚焦產(chǎn)能柔性化改造，而我從中看到了“數(shù)據(jù)資產(chǎn)定價(jià)”的新課題——這直接啟發(fā)了我們公司與某互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，將生產(chǎn)端的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈金融服務(wù)的信用評(píng)估依據(jù)。
更難忘的是在英國(guó)校區(qū)的交流中，當(dāng)?shù)亟淌谟谩捌灞P與河流”的比喻闡釋中西方管理差異：中國(guó)人擅長(zhǎng)在規(guī)則內(nèi)落子布局，西方人更習(xí)慣在流動(dòng)中尋找方向。這種文化視角的切換，讓我重新審視企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的沖突與融合。當(dāng)我們小組在牛津討論“ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）的本土化實(shí)踐”時(shí)，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家在鄉(xiāng)村振興中的“產(chǎn)業(yè)造血”模式，恰恰為全球可持續(xù)發(fā)展提供了東方方案。
四、站在巨人的肩膀上，是為了看得更遠(yuǎn)
有人問(wèn)我：“花費(fèi)近百萬(wàn)元讀EMBA，值得嗎？”我的回答是：如果你把學(xué)費(fèi)看作成本，它確實(shí)昂貴；但若將其視為對(duì)未來(lái)的投資，這可能是最劃算的交易。在北大匯豐，我獲得的不僅是教授的智慧、同學(xué)的資源，更是一種“元能力”——用系統(tǒng)思維穿透復(fù)雜現(xiàn)象，用長(zhǎng)期主義抵御短期誘惑。
如今回望，從深圳灣那間焦慮的辦公室，到未名湖畔的課堂討論，再到英國(guó)莊園里的思想激蕩，這段旅程讓我明白：管理者真正的對(duì)手不是同行，而是時(shí)代的局限性；突破瓶頸的關(guān)鍵，在于能否將自身經(jīng)驗(yàn)升華為認(rèn)知框架。正如北大校訓(xùn)“兼容并包”所啟示的，在這個(gè)充滿不確定性的商業(yè)世界里，唯有保持開(kāi)放、擁抱變革，才能在浪潮中找到屬于自己的錨點(diǎn)。
