海爾到底還能不能一邊折騰一邊成功，是不是個案，是不是搞“事件營銷”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價值。對海爾的組織轉型我們可以做如下總結：
1. 由傳統的生產制造型企業向全新的互聯網企業轉型，從模式上進行顛覆、激進的變革。一直以來，海爾都是戰略引導管理（組織模式），但進入互聯網時代，應該是“去管理化”，重在搭建共贏生態（Eco-System）。海爾所有在組織模式上的打造，實際上都是在打造一種調動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺， “去管理”化去科層化。在當今的時代，市場的不確定性讓“制定戰略”大大讓位于“打造模式”，企業不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種“去戰略”。
2.以用戶為中心、市場機制倒逼的組織機制設計。從物流配送到Call centre，用“創客小微”的機制，最大限度的發揮員工個體與用戶的組合價值，公司職能FU作為團隊運行的平臺，進行戰略方向的把控和資源的協同，海爾所有的組織變革都是圍繞發揮人的最大積極性，張瑞敏曾說：“每個雇員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標?！?/p>
3.充分利用信息技術輔助企業轉型。海爾在企業管理的很多基本點都做得很扎實，并采用新的技術，比如說互聯網數字化技術等改造它的業務模式，許多上下游的信息對接都靠系統來完成，這是雖然歷經變革，但整個管理和業務沒有出現大的動蕩的基礎。
但，作為組織模式的先鋒探索者，海爾必須思考以下幾個問題：
1. 從管理角度來說，靈活性與可控度是相悖的，特別是當成熟的小微脫離海爾發展成平臺之后，海爾會不會陷入“失控”狀態？小微公司如同蜂群，創客如同蜜蜂。這是一種看起來很徹底的分布式管理模式，利用“失控”獲得沒有限制的成長。但分布式管理最后，仍然需要超強計算總結能力。無論戰略方向如何精準、管理機制如何高效，最終都要落實到具體的業務流程中，海爾的管理機制就走上越來越精細的道路，難免有人說海爾的自我顛覆之路會砸在“復雜”二字上，就如為避免利益輸送的結算系數確定上這個問題在內部市場機制上就很難根本性解決或機制會越來越復雜。如何把握好靈活度和可控度的均衡，動態調整，是海爾組織變革模式長期所要面對的命題。
2.互聯網思維和傳統經濟增長要求的沖突。海爾脫胎于傳統制造業，講究的是精準控制，沒有達成目標出了什么問題，都要回溯，稱之為“還原文化”，但互聯網面對快速的外部環境，更講究快，側重如何應對未來而非如何檢討過去。此外，海爾為小微主設置了業績目標（多數是經營類指標和用戶類指標），沒有達到拐點就只能拿到基本工資（生活費），在這樣的導向下，小微主很難有意愿對長期競爭力進行投入，一個沒有長遠戰略眼光的業務是無法長成一棵參天大樹的。一旦你追求對數的考核，自然會形成對創新的禁錮。
3.管理機制可以日臻完美，但文化的改變則非一日之功，這和我在《績效管理從入門到精通》書中談到的南橘北枳是一個道理，在海爾傳統的文化和組織氛圍中，能否長出互聯網基因的果，這是一個值得思考的命題。“人人創客”、“人人CEO”，發揮積極性的出發點毋庸置疑，可現實并非人人都適合創客、人人都適合CEO，大眾創業和人人創業是兩個概念。為了實現轉型，海爾引入了不少外部人才，但鮮有成功案例，加上去中層隔熱墻的扁平化措施，利益沖突在所難免。如何解決解決既得利益者對變革的阻力，建立支持創新和包容的文化，恐怕是海爾必須要面對的一個坎。