任何一種先進的管理理論和工具，都是在特定的條件下才能發(fā)揮其價值。任何一次管理變革，都離不開企業(yè)的生存土壤和外部環(huán)境。國家電網(wǎng)的下屬企業(yè)，在響應(yīng)上級號召，具體落實和推動精益化管理，不能忽略兩個基本的前提條件：
一是集團化運作。國家電網(wǎng)集團公司的管控模式，受其央企背景和業(yè)務(wù)特點制約，體現(xiàn)出強烈的高度集權(quán)特征。以安全生產(chǎn)為第一要義。地市公司在組織體系、管理流程、人員編制、考核激勵等等方面，主要以執(zhí)行上級公司指令計劃，完成上級下達目標任務(wù)為主，創(chuàng)新空間并不大。
二是老國企背景。長期行業(yè)壟斷的電老虎地位，相對封閉的國企僵化體制，盡管這些年的改革帶來了一些變化，但在文化氛圍、管理機制、員工結(jié)構(gòu)、客戶導(dǎo)向等等方面，傳統(tǒng)積習(xí)仍在，都可能會成為推動精益化管理的障礙。
概括地說，電力企業(yè)在現(xiàn)階段推進精益化管理，既不可能是在一張白紙上的另起爐灶，也不會是海闊天空的信馬由韁，只可能是在現(xiàn)實基礎(chǔ)上，帶著腳鐐跳舞式的逐步改良。
但不能一味只看到推動的困難，供電公司來做精益化管理，也有其現(xiàn)實的可行性和優(yōu)勢條件。如以安全生產(chǎn)為中心的嚴謹作風(fēng)，已經(jīng)為精益化管理提供了良好的文化基礎(chǔ)；黨政工團組織體系的強大，也為集中各方力量形成強大聲勢，提供了制度保障。
